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grüne Buchsbaumhecke in Spiralform geschnitten
22. September 2017
Vision

Mit Spiral Dynamics Unternehmenskultur verstehen und gestalten

Wir bei INJU haben uns vorgenommen, eine Unternehmenskultur der geteilten Verantwortung zu etablieren. Unsere Autorin Raffaela beleuchtet das Modell der Spiral Dynamics und diskutiert, inwiefern es ein Werkzeug für Unternehmensführung sein kann.

Die Gestaltung einer zukunftsweisenden Unternehmenskultur ist herausfordernd – und die Theorie der Spiral Dynamics ein wirksames Werkzeug, dem zu begegnen

Ein Unternehmen zu führen und zu gestalten bringt zahlreiche Herausforderungen mit sich: Nicht zuletzt die der klaren Kommunikation und einer gemeinsamen Unternehmenskultur. Was bedeutet Unternehmenskultur? Sicher zuerst einmal, dass unter den vielfältigen Personen, die dem Unternehmen angehören, ein gemeinsames Verständnis über die Werte, Ziele und Handlungsmaßstäbe des Unternehmens besteht. Aber Unternehmenskultur bedeutet auch, eine geteilte Wahrnehmungs- und Kommunikationsweise zu entwickeln, um sich nicht dauernd in Missverständnissen zu verstricken. Auf diesem Weg kann die Theorie der Spiral Dynamics ein hilfreiches Werkzeug sein.

Spiral Dynamics beschreibt die Entstehungsweise von Weltanschauungsebenen

„Die Landkarte ist nicht das Gebiet“, lautet ein Satz des Philosophen Alfred Korzybski. Er beschreibt damit die Beschaffenheit der menschlichen Wahrnehmung: Unsere physische und mentale Verfasstheit, unsere Sinne, Vorerfahrungen und geistigen Rahmungen liegen wie Filter zwischen uns und der Wirklichkeit der Welt. Jeder Mensch schafft also durch seine eigene Form der Wahrnehmung eine mentale Landkarte seiner Welt, die eine Annäherung darstellt. Und zwei Menschen können ganz verschiedene Landkarten desselben Gebiets, d.h. des Wahrnehmungsgegenstandes haben. Dass wir Menschen uns dennoch gemeinsam in der Welt orientieren können, liegt daran, dass wir doch zumindest ähnlich beschaffen sind – sowohl körperlich und in dem, wie und was wir wahrnehmen können, aber auch in den Erfahrungen, die wir als Gemeinschaft zu bestimmten Zeiten in bestimmten Umweltbedingungen teilen. Die Theorie der Spiral Dynamics befasst sich mit diesem Phänomen der geteilten Erfahrungen und unternimmt eine Deutung davon, wie sich im Verlauf der Geschichte bestimmte Landkarten, also Weltanschauungen und Wahrnehmungsmuster, entwickelt haben und weiter entwickeln. Diese Muster lassen sich nach dem Verständnis der Spiral Dynamics auch in den Anschauungen und Wahrnehmungen einzelner Personen finden wie auch in einer Organisation mit ihrer spezifischen Unternehmenskultur. Spiral Dynamics erläutert auch, wie diese Interpretationsmuster miteinander in Konflikt geraten können und was zu tun ist, um in einem solchen Fall wieder eine gemeinsame Ebene zu finden – was gerade für eine gelingende Unternehmenskultur entscheidend ist.

Welche Logik steht hinter Spiral Dynamics?

Buchcover Spiral DynamicsNach Spiral Dynamics entwickeln Menschen als Anpassungsreaktion an ihre Umweltbedingungen bestimmte Landkarten von der Welt – und darauf beruhend dann bestimmte wiederkehrende Verhaltens- und Handlungsmuster. Diese sind im Spiral-Dynamics-Modell durch Farbebenen gekennzeichnet. Das Ebenenmodell beruht seinerseits auf dem „Levels of Existence Theory“ des US-amerikanischen Psychologen Clare W. Graves und wurde von seinen Schülern Don Beck und Chris Cowan zu Spiral Dynamics weiterentwickelt. Beck und Cowan betonen dabei die dynamische Komponente: Jeder Mensch kann sich im Verlauf seines Lebens von einer zur anderen Ebene entwickeln, sowohl auf- als auch absteigend.

 

Die Spirale als Ebenenmodell selbst ist nicht bewertend zu verstehen, beschreibt also keine Hierarchie. Stattdessen zeigt sie lediglich die Entwicklung von weniger komplexen hin zu hochkomplexen Wahrnehmungs- und Weltanschauungsformen. So ist auf der roten Ebene (der dritten von unten) die Warhnehmung noch geprägt von Macht-Hierarchien und dem „Gesetz des Stärkeren“, während auf der grünen Ebene (von unten gezählt die sechste Ebene) das Wohl des Ganzen den Interpretationsrahmen setzt, nämlich durch gemeinschaftliches und harmonisierendes Handeln. Diese jeweiligen Wahrnehmungsmuster sind dabei wie „Container“ für Inhalte aller Art zu verstehen. Nicht jeder, der „öko“ propagiert, ist in der Logik von Spiral Dynamics gleich auf der grünen Ebene zu verorten: Möglicherweise wird ja kommuniziert, dass Windkraft die einzige, wahrhaftige Möglichkeit ist, gut in die Zukunft zu kommen. Dies entspricht dann einer blauen Interpretationsweise, die hauptsächlich dualistische Kategorien anwendet: richtig und falsch, gut und böse.

Die Komplexität der Spiral-Dynamics-Theorie ist also nicht zu unterschätzen, und ihre Vereinfachung führt leider allzu schnell zu vorschnellen Schlüssen und stigmatisierenden Kategorisierungen. Dennoch kann Spiral Dynamics ein wichtiges Werkzeug für eine gute Unternehmenskultur sein. Dafür ist sie allerdings mit Kenntnis und Bedacht anzuwenden.

Spiral Dynamics als Orientierungsmodell auf dem Weg zu einer guten Unternehmenskultur

Jedes Unternehmen vereint verschiedene Mitarbeiterinnen, Lieferanten und Partner und spricht mit seinen Produkten und Leistungen bestimmte Kunden an. Um eine Unternehmenskultur zu schaffen, die dafür einen in sich stimmigen Hintergrund bildet, hilft es, sich der Weltanschauungsebene bewusst zu werden, welche in verschiedenen Bereichen jeweils vorherrscht – und genau das ist die Stelle, an der das Spiral-Dynamics-Modell das Verständnis bereichert: So kann beispielsweise eine Gesellschaft allgemein von orangenem Denken geprägt sein, d.h. auf pragmatisch-rationalistische Weise vor allem Leistung, Gewinn und Wachstum als Maßstab setzen – ein kleines Marktsegment kann aber bereits in eine ganzheitlichere  Wahrnehmungsebene gewechselt sein und nun vor allem das Gemeinwohl und gerechte Verteilung betonen. Je nachdem, wen die Unternehmenskultur einbinden und erreichen soll, müssen also verschiedene Ansprachen und Kommunikationsweisen gewählt werden. Tickt eine Investorin z.B. noch im orangenen Leistungsdenken, so lockt sie vielleicht die Aussicht auf einen wachsenden Markt für öko-faire Produkte, während ein Mitarbeiter auf der grünen Ebene von der basisdemokratischen Unternehmenskultur angezogen wurde. Dabei geht es selbstverständlich nicht darum, chamäleonartig die Farbe des Unternehmens zu wechseln. Stattdessen soll es möglich sein, im Bewusstsein der eigenen Unternehmenskultur und ihrer Einordnung in die Ebenen der Spiral Dynamics dennoch auch mit Menschen und Institutionen zu kommunizieren, die andere „Landkarten“ haben.

Wie bei INJU Unternehmenskultur gelebt und entwickelt wird

Unternehmenskultur entsteht nicht auf dem Flipchart-Bogen, sondern vor allem im gelebten Alltag: Sie spiegelt sich zum Beispiel im Grad der Selbstverantwortung und der Entfaltungsmöglichkeiten von Mitarbeiterinnen, in der Einbindung von Lieferanten, Kundinnen und Investoren in relevante Entscheidungen, aber auch im öffentlichen Kommunikationsstil und nicht zuletzt im entstehenden Produkt. INJU macht also das zur Unternehmenskultur, was (zumindest unserer Landkarte nach) auch als Veränderung in der Welt wünschenswert ist: Entfaltungsmöglichkeiten Einzelner bei gleichzeitigem Blick auf das Wohl des Ganzen, die Einbeziehung aller Beteiligten in wichtige Richtungsentscheidungen und (mittelfristig geplant) auch das Profitieren aller vom entstehenden Gewinn, in entschiedenem Gegensatz zur Ausbeutung von Ressourcen und dem Mehren von Machtgefällen. Es erfordert ständige Aufmerksamkeit und Wachheit, eine solch komplexe Unternehmenskultur zu etablieren und aufrechtzuerhalten – und Fehlerfreiheit ist dabei nicht garantiert. Entscheidend ist aber die Bereitschaft, dies immer wieder zu reflektieren und anzupassen, wobei sich Spiral Dynamics als geeignete Landkarte auf dem Weg zu einer lebendigkeitsfördernden Unternehmenskultur bewährt hat.

Raffaela Then

forscht mit Leib und Seele zu allem, was lebendiger macht, und beschreibt als freie Journalistin am liebsten ihre Fragen und Einsichten auf dieser Reise.

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